Интервью председателя Совета Союза нефтегазопромышленников России Ю.К. Шафраника
– Юрий Константинович, недавно исполнилось 20 лет первой в новой российской истории нефтяной компании – «ЛУКойл». Вы ведь в это время находились, можно сказать, «внутри процесса»: в 1990 году, перед самым образованием ЛУКойла, были генеральным директором Лангепаснефтегаза. Можете вспомнить, как начиналось создание компании?
− Процесс, о котором вы говорите, был вызван резкой сменой политического и социально-экономического курса страны. Кроме того, отрицательную роль сыграл принятый еще в 1987 году Закон о государственном предприятии. Он привел к разрушению существующей системы управления производством. В итоге под ударом оказался Главтюменнефтегаз, объединявший нефтегазодобывающие предприятия. В это же время − но вопреки охватившей экономику опасной тенденции − Виктор Степанович Черномырдин сумел преобразовать Министерство газовой промышленности в Государственный концерн «Газпром». То есть, контуры необходимых структурных преобразований уже просматривались. К тому же резко обострились проблемы, связанные с планированием и финансированием в новых условиях. Ведь прежде мы отдавали нефть за рубли, а возврат средств осуществлялся через финансирование министерством наших производственных программ. Теперь нефтеперерабатывающие заводы (и не только НПЗ) частично перевели на свободный госзаказ, и можно было свободно торговать половиной продукции.
Все это заставляло нас обсуждать различные формы объединения предприятий. Например, в 1989 году я обратился к председателю Совета Министров Николаю Ивановичу Рыжкову, предложив объединить Лангепаснефтегаз с Мозырским НПЗ в Белоруссии. Он меня поддержал. А вот в правительстве союзной республики я поддержку не получил: завод, мол, вполне справляется с обеспечением необходимой продукцией, а думать еще и о добыче нефти − лишняя головная боль. Правда, я потом понял нереальность реализации своего замысла, т.к. обеспечить все нужные согласования в различных министерствах разных республик было просто невозможно. Тем не менее, «предтечный опыт» оказался полезным.
1991 год, распад Союза. Решать структурные вопросы с профильным министерством было бессмысленно еще и по той причине, что министр и ряд генеральных директоров объединений, собравшись в Нижневартовске во время путча, направили телеграмму в поддержку мер, к принятию которых призывали члены ГКЧП. Кстати, мне как губернатору Тюменской области пришлось приложить немало усилий, чтобы ненависть к поддержавшим путчистов не привела к серьезным последствиям. А Тюмень 19 августа заняла твердую позицию отпора планам ГКЧП, скрепленную голосованием депутатов облсовета. Благодаря этому мои отношения с руководством страны позволяли рассчитывать на помощь в том, к чему я стремился.
Проблемы структурного реформирования нефтегазового комплекса (НГК) и определения новых форм хозяйствования обсуждались нами еще в конце 1980-х годов. Опыт гендиректора Лангепаснефтегаза подсказывал мне, что необходимо создавать крупные хозяйствующие субъекты, включающие в себя предприятия по добыче и переработке углеводородов и сбыту готовой продукции. Эту точку зрения разделяли другие руководители нефтегазодобывающих предприятий.
Уже тогда, а затем и в Концепции развития нефтяной промышленности России, мы руководствовались идеей создания на основе госсобственности, наследованной от Союза, подконтрольных государству современных компаний, которые и возглавили бы процесс развития всего нефтепромысла. Наиболее удачную форму образования компаний давала, на наш взгляд, межотраслевая интеграция, позволявшая аккумулировать производственный потенциал, как говорится, от скважины до бензоколонки. Важно, что эта группа компаний, согласно замыслу, была призвана обеспечить отраслевую и энергетическую стабильность и безопасность.
Параллельно мы полагали, что нераспределенный фонд, в котором тогда имелось огромное количество открытых месторождений, и лицензионные участки, которые можно было отдавать под разведку, должны послужить базой для создания и развития новых форм хозяйствования (с привлечением любых негосударственных капиталов, вплоть до зарубежных, и в любой конфигурации альянсов). Причем тут – во второй группе – особенно важной являлась ориентация на «воспитание» новых собственников, самостоятельно создающих новую экономику и новые рабочие места.
В конце концов, эти идеи отразились во многих актах, включая Закон «О недрах», они же позднее определяли деятельность нашего министерства как при создании упомянутой Концепции, так и при образовании современных компаний.
Родоначальницей первой группы компаний стала ассоциация 3-х производственных предприятий, получившая название «Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» (образован постановлением Совета министров СССР №18 от 25 ноября 1991 года). Так появился ЛУКойл, прошедший под руководством В.Ю. Алекперова и группы единомышленников, включая Р.У. Маганова и В.Г. Шмидта, огромный путь, став отличной компанией мирового уровня, которой Россия может гордиться. Вторую группу в течение небольшого срока составил десяток самостоятельных предприятий, включая СИНКО, НОВАТЭК, Эвихон.
– 1992 г. Тюмень. Вы – губернатор. И проходит первое организационное заседание Союза нефтепромышленников России. Он был нужен? Ещё ведь и нефтепромышленников нет?
− Союз мы образовали на собрании нефтяников еще в 1991 году, а в 1992-м состоялся учредительный съезд. Да, нефтепромышленников у нас еще не было, зато была потребность смотреть вперед, координировать действия, принимать совместные решения в условиях, когда отрасль − как и вся экономика страны − разваливалась. Мы обменивались опытом, занимались лоббирование реформ нефтяного сектора. Все давалось с огромным трудом, но в итоге удалось обеспечить межотраслевую интеграцию, объединяя добывающие, перерабатывающие, транспортные и сбытовые организации.
Наш Союз провел в парламент более 50 депутатов, выдвинул меня в Совет Федерации. Без Союза нефтепромышленников, без его поддержки, без созданной в 1993 году Межрегиональной депутатской группы в Государственной Думе мы не смогли бы провести реформы, «пробить» сложные вопросы, задать вектор движения для такой махины, какой является нефтяной сектор экономики.
– В январе 1993 года Вы стали министром топлива и энергетики России. Кто вас уговорил, как это было?
− До этого мне дважды непосредственно Борис Николаевич Ельцин предлагал войти в правительство, в том числе в качестве заместителя председателя. Но я сумел убедить президента, что в тот сложнейший для России период буду полезнее, продолжая работать в такой экономически значимой для страны области, как Тюменская. А в декабре 1992 года ставший недавно премьером В.С. Черномырдин передал третье предложение президента. Вновь отказываться было по-человечески неловко, а главное, мне на этот раз предлагали пост, все профессиональные ступени к которому я прошел. Предложение «задевало» именно профессионально, и я согласился.
Довольно быстро удалось создать сплоченную высокопрофессиональную команду (В.Н. Костюнин, А.В. Фомин, В.А. Двуреченский, Е.С. Морозов, А.Г. Козырев, А.Т. Шаталов и другие), которая была способна решать острейшие текущие проблемы отраслей ТЭК и вести их реформирование.
– Как раз в 1993 г. началось активное формирование, как позже стали говорить, вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Что было положено во главу угла – территориальный признак или что-то иное?
− В 1993 году была образована Правительственная комиссия, призванная узаконить структурные преобразования в отрасли. Не приватизацию, на которую многие молились (а я и сейчас считаю порочным избавление государства от производственных активов ради самого избавления), но именно преобразования, необходимые для укрепления и развития отрасли. В комиссию, которую я возглавил, вошли представители всех основных органов исполнительной власти, включая Госкомимущество. Оперативно провели обсуждение основных проблем, постарались в кратчайшие сроки образовать эффективные компании на базе нескольких отраслей. Работали в непростой ситуации. Допустим, только собираемся что-то осуществить, а президент, оказавшийся в Татарстане, на капоте автомобиля подписывает указ и… Татнефть становится свободной от влияния комиссии. Общий замысел распадается.
И все-таки наша концепция была верной. Мы полагали сделать отраслевым стержнем компанию «Роснефть», придав ей статус – «национальная». К такому слову придрались, поэтому в 1993 году появилось Государственное предприятие «Роснефть». Тем не менее, по Указу президента №327 от 1 апреля 1995 года «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» оно получило ряд дополнительных полномочий, которые позволяли значительно влиять на процесс преобразования отрасли. Правда, через три года, когда я уже не был министром, основные положения указа отменили, но через 10 лет Роснефти вернули достойный статус. (Замечу в скобках, что в ближайшее десятилетие я бы не советовал ее приватизировать более чем на 40%.) Выходит, зачинатели структурных реформ на десяток лет опередили многих в понимании необходимости иметь сильную стержневую организацию в нефтяной промышленности.
При создании компаний мы руководствовались, разумеется, и «территориальной логикой» (если, к примеру, нет трубы от района добычи до НПЗ, так чего ради их объединять?) Мы вели переговоры с губернаторами, учитывая особенности энергетического обеспечения конкретных территорий. Сложный это был процесс, поскольку схлестывались интересы многих, как говорится, физических и юридических лиц. Хорошо, что коррупцией тогда – в сегодняшнем восприятии этого явления – даже не пахло: не вышло ни одной критической публикации в средствах массовой информации, хотя СМИ тогда были изрядно раскрепощены.
И еще мы внимательно относились к мировому опыту развития нефтебизнеса. В итоге за 1993–1995 годы прошли от планирования до завершения формирования новых компаний. Каждую возглавил настоящий профессионал.
Замечу, это не было подарком для руководителей. На ТЭК тогда лежали все неплатежи промышленных предприятий и ЖКХ. Несмотря на это, главы компаний думали прежде всего о жизнеобеспечении экономики и населения. Позже, когда я уже не был министром, все «недоимки с потребителей» послужили поводом (разумеется, не причиной) для замены профессионального руководства ставленниками финансово-олигархических групп, «положивших глаз» на нефтяные активы. А с 1995–1996 годов развернулась настоящая битва за компании, где решающую роль сыграли разгромные удары залоговых аукционов.
И все же я горд проделанной нами тогда работой – проведением межотраслевой интеграции и созданием производственной цепочки от скважины до бензоколонки. Сегодня нефтяная отрасль имеет конкурентоспособные компании, эффективно действующие не только на отечественном, но и на международном рынке. Если бы с начала 90-х подобным образом велось реформирование авиационной, кораблестроительной промышленности, машиностроения, электроэнергетики, то, убежден, инновационной и конкурентной была бы сейчас вся российская экономика.
Кстати, полученный опыт в «нефтянке» мы быстро использовали в угольной отрасли, проведя реструктуризацию угольной промышленности. Благодаря этому она давно вышла из кризиса, развивается. А в Кузбассе, например, сегодня добывают угля больше, чем в советское время (и без дотаций).
– Можно подробнее о Концепции развития нефтяной промышленности России, подготовленной Минтопэнерго по поручению Правительства РФ в 1993 году? Насколько она была реализована?
– Прежде всего, надо представить атмосферу в стране в начале 90-х. Хотя бы пунктирно: «гибель империи», рождение в муках – политических, экономических, социальных – нового государства. Главный вопрос для «физических и юридических лиц» – как выжить? И неудивительно, что тогда трансформация большинства отраслей происходила абсолютно хаотично. Редким примером реформирования под организующим началом министерства была динамика структурного обновления нефтяной промышленности. Эту динамику, как я уже упоминал, определяла деятельность Правительственной комиссии (созданной на основе нашего министерства, но включавшей представителей всех министерств) и активная поддержка Межрегиональной депутатской группы в Государственной Думе, поддержка Совета Федерации.
За три года мы подготовили и, можно сказать, пролоббировали утверждение большого пакета важнейших документов – Энергетической стратегии России, концепций развития отраслей ТЭК, указов, постановлений, законодательных актов (в том числе законов «О недрах» и «О соглашениях о разделе продукции».
Понятно, что наша борьба, например, за будущее нефтяной отрасли не у всех вызывала восторг, и издержки политического влияния видны сегодня на всех «заплатах» реформы. Тем не менее, она состоялась. Так, исключительно важную роль в тот период сыграл президентский Указ №327, предотвративший приватизацию Транснефти и зафиксировавший пропорциональный и равный доступ к нефтепроводу всех – государственных и частных – добытчиков «черного золота». Отраслевым стержнем стало Государственное предприятие «Роснефть». Производственные холдинги превращались в полноценные компании: им давалось право обмена акций на добывающие предприятия, право аккумулирования их лицензий, право экспорта продукции.
– Что же это такое всё-таки было – залоговые аукционы? Как они способствовали или препятствовали формированию структуры нефтегазового комплекса? Какова Ваша роль в этом процессе?
– Залоговые аукционы – продукт не экономического развития и реформ, а политического решения, стремления ускорить передачу различных активов в частные руки. Я был против этого, предлагал до 2000 года сохранить в госсобственности 51% пакета голосующих акций компаний. Это-то, наряду с другими принципиальными установками, и стоило мне министерского поста. О чем не жалел, поскольку был нужен на нем в самое трудное и – главное – созидательное время, когда кроме разработки энергетической стратегии и реформирования всех отраслей ТЭК мы, несмотря на повальные неплатежи, обеспечивали страну основными энергопродуктами, снимали социальное напряжение, избавляли людей от необходимости бастовать.
На созидательном фронте можно примириться со многим. Однако с середины 90-х созидательность стала вытесняться дележкой и раздачей собственности, в том числе недавно созданных компаний. Это было мне абсолютно чуждо. В итоге, волею судьбы и «групп влияния» я оказался вне правительственной сферы. И до сих пор удовлетворен тем, что избежал участия в неоправданном переделе собственности.
– В 1990-е годы Россия вошла в масштабные международные проекты: Каспийский трубопроводный консорциум, «Сахалин-1» и «Сахалин-2». Появилось законодательство о СРП. Нужны ли российскому нефтегазовому комплексу подобные проекты в настоящее время?
– В той или иной форме нужны и, кстати, успешно реализуются. Но нельзя не признать, что начальная конфигурация отношений по СРП была несовершенной. Однако в начале 90-х Сахалин представлял собой настолько удручающее зрелище, что тянуть с освоением его ресурсов, с экономическим преобразованием острова было бы, пожалуй, преступно. Именно «сырой» закон о СРП позволил привлечь многомиллиардные инвестиции, получить немало нефти и газа, придать жизни на Сахалине созидательный смысл. А государство (в лице Газпрома и Роснефти) получило приличную долю участия в проектах.
Что касается КТК – это отличный проект, причем единственный трубопроводно-корпоративно-международный на нашей территории.
Названные экспериментальные проекты были нужны еще и для того, чтобы мы сейчас могли взвесить все «за» и «против» при осуществлении новых масштабных экономических замыслов. Я уверен, что успешному освоению Восточной Сибири и Дальнего Востока, не говоря уже о Сахалине и Арктике, могут содействовать только консорциумы, работающие на особых условиях, поскольку большинство проектов на этих территориях (при существующей налоговой системе) никакими экономическими расчетами сегодня не обоснуешь. Заметьте, как только произошло объединение усилий Роснефти и Эксон Мобил на арктическом направлении, сразу прозвучало: будут особые условия по проектам. Но, подчеркиваю, СРП (или что иное) нужны не для повального подражания, а в случаях особой экономической необходимости.
– Насколько велика в управлении ТЭК должна быть роль государства?
– Даже сегодня, когда государство обвиняют в переходе границ прямого управления (и эти обвинения зачастую вполне обоснованы), я убежден, что роль государства в развитии ТЭК надо усиливать. Но не за счет рычагов прямого управления. К сожалению, профессионально-кадровые проблемы препятствуют выработке гибких, сложных, но от этого не менее значимых форм государственного влияния на судьбу комплекса. Взять хотя бы электроэнергетику… Реформируя ее, надо было в первую очередь исходить из того, что это самая социально ответственная отрасль экономики, что система управления ею должна предотвращать аварии и многодневные лишения потребителей тепла и света. Однако реформа РАО ЕЭС была дана на откуп другой системе взглядов и осталась без должного присмотра со стороны государства. Кто отвечает за катастрофу на Саяно-Шушенской ГЭС или за полное безобразие с отключением электроэнергии во многих районах Центрального федерального округа в декабре 2010-го – январе 2011 года? Конечно, государство! Значит, и система государственного управления должна соответствовать этой ответственности.
– В 1997 году 40% акций ОАО «Тюменская нефтяная компания» были проданы за рекордную на то время для инвестиционных конкурсов сумму в 810 млн долларов. Это оказалось больше суммы, полученной за все инвестиционные конкурсы и залоговые аукционы, проведенные до этого. Как Вам это удалось?
– Во-первых, предыдущие аукционы проводились с большими нарушениями и без ориентации на главный аукционный принцип – поднять цену товара, продукта, актива или раритета. Компании были практически розданы (с 51% пакета голосующих акций). Но я как нефтяник и представитель Правительства, возглавляющий Совет директоров ТНК, не мог следовать по «проторенной дорожке» лихой приватизации. Во-вторых, мы провели действительно серьезную организационную работу, чтобы на аукцион вышло максимальное количество претендентов. Поначалу надеялись на сумму в 200, может, 300 млн долларов, а в итоге она превысила 800. Вдобавок мы продали всего 40% пакета голосующих акций.
Тем самым был дан первый образец должного проведения аукционов, не позволяющих грабить государство. Как говорится, почувствуйте разницу… Прежде компании уходили за 100 млн вместе с 51% пакета голосующих акций, а здесь – за 800 с 40%. Причем ТНК с ее тяжелыми запасами котировалась значительно ниже других компаний.
– Потом Вы возглавляли ОАО «Центральная топливная компания». Почему Вы ушли из неё?
– После прекращения министерских дел надо было прикладывать куда-то знания и опыт. Единственным отраслевым предприятием, принадлежавшим государству, оставался тогда Московский НПЗ. С мэром столицы мы согласовали создание региональной компании. В администрации президента идею одобрили, и мы получили возможность образовать ЦТК на базе МНПЗ и ряда сбытовых предприятий. Дело продвигалось с трудом, т.к. «поле» было подконтрольно разным структурам. Их хозяева удивлялись: ты пришел с указом, но это не для нас – здесь другие порядки, по-другому ведут бизнес. Тем не менее, мне удалось осуществить задуманное и в течение полутора – двух лет заметно повлиять на состояние регионального рынка, не меняя его рыночный характер. Уже с 1998 года в Москве прекратились взлеты и падения цен на бензин, У нас появилось много деловых партнеров.
(МНПЗ играл и до сих пор играет стабилизирующую роль в социально-экономической жизни столицы. И очень хорошо, что завод ныне находится в госсекторе, являясь подразделением ОАО «Газпром нефть». Правда, я в свое время предполагал Роснефть.)
Но в январе 2001 года из-за различия в подходах к стратегии дальнейшего развития компании я ушел с должности председателя Правления ЦТК. Кроме того, мне хотелось заняться инвестиционными проектами международного уровня. Родилась идея создания инвестиционной компании, нацеленной, в первую очередь, на зарубежные проекты: не на приобретение активов за границей, а на новые самостоятельные проекты.
В начале 2000-х мало кто говорил о прямых инвестициях (предпочтение отдавалось приобретению того, что создано чужим замыслом и трудом), а ведь такие инвестиции – это новые рабочие места, новая добавленная стоимость. Это развитие! Такой путь отвечает моему воспитанию, и вот уже десять лет наша группа компаний занимается инвестированием в геологию и разведочное бурение в 9 странах. Могу открыто заявить, что результаты у нас хорошие. По осуществленным проектам возврат капитала инвесторам составляет более 2,5 раз. Разведанные ресурсы – 1 млрд тонн нефти, а сумма сделок превышает 4 млрд долларов. Полагаю, что для первых десяти лет итог вполне приличный.
– Вы занимаетесь бизнесом как председатель Правления Международной группы компаний «СоюзНефтеГаз», ведете активную общественно-политическую и благотворительную деятельность как председатель Высшего горного совета Некоммерческого партнерства «Горнопромышленники России», председатель Совета Союза нефтегазопромышленников России, председатель Комитета Торгово-промышленной палаты России по энергетической стратегии и развитию топливно-энергетического комплекса, президент Фонда «Мировая политика и ресурсы», член попечительского совета Фонда Михаила Шемякина… И, наверное, список можно продолжить. Как Вас на все хватает?
– Считаю, что у человека должно быть несколько ролей (не для игры на публику, а для интересной, содержательной жизни). Поэтому я всегда был «обязан» браться за то, что считал важным для себя и других. И как в таком случае не заниматься профессиональными и общественными делами, как не стараться – особенно в наше время – что-то изменить к лучшему? Отсюда – несколько ролей, а успеваю потому, что мне это интересно и добавляет энергии.
– При Вас в Минтопэнерго было принято проводить коллегии, открытые для журналистов. В других министерствах, кстати, тоже. Даже на заседания правительства журналистов приглашали. Сейчас взять интервью у министра – событие. О коллегиях я уже молчу…
– Конечно, чем ты больше открыт для СМИ – тем луче. Хотя «распахнутость» не всегда шла мне на пользу. Бывало, или выразишься неточно, или распространенная информация, несмотря на ее достоверность и несекретность, мешает реализации собственных замыслов. И все же, чем больше ты открыт, чем честнее и яснее доводишь до людей свои идеи, цели и задачи (особенно в принципиальных вопросах политической и социально-экономической жизни), тем быстрее проверяешь, насколько верен твой путь.
А как обстоят сегодня дела у министров с журналистами, я не знаю.